Qualité de Vie au Travail

Abondamment commentés et pourtant mal connus, les risques psychosociaux peuvent être efficacement combattus y compris en cas de bouleversement organisationnel. Moyens et méthodes pour y parvenir et...

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Santé, QVT et réorganisation

Abondamment commentés et pourtant mal connus, les risques psychosociaux peuvent être efficacement combattus y compris en cas de bouleversement organisationnel. Moyens et méthodes pour y parvenir et réussir ainsi le changement.

Dans le prolongement d’une journée-conférence Lamy consacrée au stress, aux RPS et à la QVT en situation de changement, nous avons posé quelques questions à Bruno Lefebvre, psychologue clinicien et Associé fondateur d’AlterAlliance[1], cabinet de conseil et d’études spécialisé dans la prévention des risques psychosociaux et l’accompagnement du changement.

T1/ Définitions

Sébastien Dorlencourt : Stress, burn-out, RPS … on associe souvent ces termes sans toutefois les caractériser nettement. Quelle définition pourriez-vous donner du stress ? Et comment le distinguer du burn-out ?

Bruno Lefebvre : La définition commune du stress souvent reprise dans les accords d’entreprise est la suivante : « Un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face »[2].

Yves Clot y ajoute la notion de conscience professionnelle contrariée ou « travail empêché » : « Le stress nait de l’écart entre ce que les gens pensent qu’il faudrait faire et ce qu’ils sont tenus d’accomplir »[3].

S’agissant du « burn out », énormément de définitions cohabitent. Celles-ci sont parfois colorées de notes accusatoires ou victimaires, qui rendent difficile une appréhension globale du sujet, seule condition, à mon sens, de succès dans son traitement.

Le burn out fait ainsi référence à un écroulement psychique ou somatique de l’individu, le plus souvent après une longue période de stress chronique.

Le concept est à distinguer du surmenage, qu’on peut traduire par un excès de travail observé à un instant T, auquel il peut être facilement pallié par une période de vacances bienvenue !

Il ne doit pas davantage être confondu avec le « trouble dépressif persistant » (DSM 5), dans lequel le rapport de l’individu à son travail et les conditions dans lesquelles celui-ci s’exerce ne sont pas au premier plan.

Le processus qui mène au burn out trouve sa source dans le décalage entre l’investissement d’un individu dans son travail et ce qu’il en retire et/ou les difficultés auxquelles il est confronté. Une « dette de reconnaissance » se met progressivement en place dans l’esprit de l’intéressé, d’habitude généralement solide et performant.

Les burn out se développent dans les organisations qui valorisent le surtravail et dans lesquelles les mécanismes de reconnaissance sont flous. Pour certains individus, il est alors tentant d’en faire « toujours plus », et la limite d’engagement devient difficile à poser, surtout si l’entreprise est dotée de dirigeants charismatiques, eux-mêmes « sur engagés »…

L’environnement de proximité du salarié en voie de « burn-outisation » a toute son importance. En effet, son manager et ses collègues sont souvent inquiets de son sur-engagement et lui envoient parfois des messages d’alerte. Mais il peut également arriver, hélas, que des relances contraires et messages paradoxaux circulent : « peux-tu m’aider sur ce dossier ? Il n’y a que toi sur qui on peut compter, tu es le seul qui maitrise à fond le sujet… »

Burn out : éléments d’auto-analyse individuelle

Sur plan individuel, les personnes très engagées peuvent gagner à se poser les questions suivantes :

·         qu’est-ce que j’attends en retour de mon engagement, et suis-je certain de l’obtenir ?

·         mon engagement est-il toujours facteur de performance ou y a-t-il parfois décalage entre l’un et l’autre ?

·         le coût que représente mon engagement est-il acceptable pour moi?

Les réponses à ces questions doivent permettre de poser un premier diagnostic et d’envisager des palliatifs immédiats.

Il nous semble nécessaire, pour aborder ces situations, de ne pas se contenter de prendre en charge les cas individuels, mais de mettre en place une approche globale afin de lutter contre les facteurs collectifs et organisationnels pouvant favoriser des burn out au sein d’une entreprise.

[1] www.alteralliance.com

[2] Agence Européenne pour la Santé et la Sécurité au Travail.

[3] Yves Clot, « Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux ».

 

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