Une méthode douce pour résoudre les conflits

Les tensions au travail ne pèsent pas seulement sur les personnes directement concernées. Une médiation peut encourager la compréhension mutuelle et résoudre les conflits. L’accord de toutes les parties et l’indépendance et la neutralité du médiateur sont cependant des conditions indispensables à sa réussite. Valérie Schegin, médiatrice, IPRP, consultante associée, cabinet AlterAlliance.

Suggérant la rencontre de sentiments, d’intérêts ou de positions contraires, le conflit rend compte d’une relation de tension voire d’opposition dont les manifestations et les effets délétères amènent à le considérer de manière essentiellement négative. Pourtant, s’il est abordé au stade du simple malentendu ou du désaccord, le conflit peut jouer un rôle positif: il offre l’opportunité de transformer une relation fondée sur l’antagonisme, en ouvrant la voie à des solutions auxquelles personne n’aurait songé au départ et même à de véritables synergies. Ce bénéfice n’est obtenu qu’à la condition de dépasser cette situation, pour en sortir sans trop de difficultés, à charge pour chacun de chercher à la résoudre et d’en tirer si possible un enseignement. Alors que tout prédispose au contraire à fuir le conflit ou à s’y enfermer plutôt qu’à rechercher une issue, cette évolution bénéficiera le plus souvent de la médiation d’un tiers, étranger au conflit comme à ses protagonistes et si possible choisi par eux, comme gage de légitimité à leurs yeux.

Acceptation générale

La médiation consiste à accompagner les situations de tensions relationnelles que les parties prenantes ne parviennent pas à résoudre par elles-mêmes, en créant les conditions d’une écoute réciproque, permettant ainsi de passer littéralement de la «mésentente» à une compréhension mutuelle, pour aboutir, autant que faire se peut, à des solutions co-construites. Les solutions étant d’autant plus durable qu’elles auront été élaborées par les intéressés eux-mêmes, il serait vain d’imposer la médiation. En effet, sans cette adhésion pleine et entière des protagonistes tout au long de la démarche, le risque serait de n’aboutir qu’à un «accord de façade» créant potentiellement une déception réciproque source d’une aggravation des tensions.

Les personnes en conflit étant rarement à l’initiative du processus, le recours à un médiateur interne ou externe est habituellement proposé par la structure: la première difficulté consiste donc à s’assurer de la pertinence d’une médiation et de son acceptation par tous. Il s’agit de se livrer à une véritable analyse de pertinence de la situation, au regard de critères objectifs, tenant à l’ampleur du conflit (ancienneté, gravité) et de critères subjectifs prenant en compte le vécu de chacun et la volonté commune d’entrer en médiation. Cette évaluation implique en outre de recueillir confidentiellement l’éclairage d’acteurs-clés dans la prévention des risques professionnels, tels que médecine du travail ou représentants du personnel.

L’étape d’analyse et de prise de recul ne doit pas être sous-estimée, dans un contexte conflictuel où l’émotion se trouve souvent à son paroxysme, amplifiée par des mécanismes de résistance ou d’instrumentalisation. C’est pourquoi nous recommandons de ne s’orienter vers une médiation qu’après avoir recueilli tous les éléments de contexte permettant d’évaluer sa pertinence.

Exemple : Médiation entre deux collègues de travail, ayant permis le retour à un climat de travail collaboratif dans le cadre d’un accord sur des évolutions comportementales, organisationnelles et managériales.

Nous sommes saisis d’une demande de médiation par la direction d’une structure libérale, afin d’accompagner une situation relationnelle dégradée entre deux collaboratrices qu’une médiation interne informelle n’avait pas permis d’apaiser: un binôme récent d’assistantes, travaillant pour un même service, partageant le même bureau, quelques dossiers et clients communs et le même rattachement hiérarchique et fonctionnel.
Notre processus consiste à susciter, autant que possible, une réflexion commune, sur le vécu de chacune, la manière de continuer à travailler ensemble et la recherche active de solutions à mettre en place quotidiennement pour gagner durablement en sérénité et en efficacité.
La démarche semble à première vue compromise: un conflit de personnes très enkysté, amplifié par la promiscuité de l’espace de travail.
La première assistante: plus jeune mais à ce poste depuis 15 ans, familiarisée avec la culture de la structure, bénéficiant d’une très grande autonomie au travail et habituée à travailler en cobureau depuis de longues années avec une collègue-amie, dont le départ a coïncidé avec l’arrivée de la seconde.
La seconde assistante: recrutée depuis un an, ayant travaillé pendant 20 ans dans différentes entreprises. Une posture relationnelle plus raide, perçue comme emprunte de supériorité, une minutie dans le travail et une présence au-delà des horaires impartis, assimilées à du «fignolage» et à une «lenteur» excessive par sa collègue.
Une cristallisation des tensions autour de la personnalité, des attitudes et des habitudes de travail de chacune: une reconnaissance réciproque de leurs compétences professionnelles respectives mais largement entravée par le vécu douloureux d’une charge de travail inégale, et surtout d’une totale «incompatibilité» interpersonnelle, des réactions épidermiques d’attaque, de justification ou de prestance, de violentes altercations, la situation ne pouvant se résoudre selon chacune, que par la séparation physique du binôme, ou le départ de l’autre.
L’étape plénière permet de parvenir à une écoute/compréhension du vécu de chacune et de dégager les évolutions relationnelle attendues, vers des modes de fonctionnement et des comportements ajustés (feuille de route commune: posture relationnelle, méthode de travail …). La compréhension de l’intention de chacune a pu remplacer l’interprétation négative attribuée par l’une à l’autre.
Des axes d’amélioration managériaux et organisationnels émergent également des entretiens, aboutissant notamment, avec le concours de la direction à un aménagement de l’espace et du temps de travail, un rattachement fonctionnel distinct, une répartition plus claire des dossiers, permettant de mieux cadrer le travail ensemble …

Indépendance, neutralité et impartialité

Le rôle du tiers médiateur nous renvoie à l’origine étymologique du mot: «mediare», être au milieu. La position du tiers est souvent incontournable pour réguler ou résoudre les tensions, quelle que soit leur ampleur, ce qui suppose une extériorité incontestée: ne pas être partie prenante, même indirectement (ni lien de subordination, ni conflit d’intérêts). L’information sur les contours éthiques et déontologiques de la médiation et sur la place du médiateur dans ce dispositif revêt toute son importance à ce stade, mais l’adhésion des personnes au processus ne saurait se réduire à en accepter les règles et les principes. C’est pourquoi une médiation externe conduite par un médiateur professionnel, même s’il est désigné par la structure, s’avère généralement plus efficace que celle réalisée en son sein. Nous sommes d’ailleurs parfois saisis après une tentative de médiation interne infructueuse.

Cette condition d’extériorité offre ainsi l’avantage de pouvoir endosser plus facilement une posture de neutralité (ne pas laisser interférer son jugement personnel, ses propres valeurs) et d’impartialité (ne pas prendre parti ou favoriser l’une ou l’autre des personnes), comme elle permet de mieux travailler sur d’éventuelles résistances (comprendre, sans chercher à convaincre ni à imposer).

Mais, l’indépendance ne se décrétant pas, encore faut-il qu’elle soit incarnée par le médiateur et perçue comme telle par les protagonistes. La participation à une médiation reposant sur le consentement libre et éclairé des personnes en conflit ne peut être initiée sans un entretien individuel avec chacune d’elles, afin de valider leur accord respectif pour s’inscrire dans ce schéma.

La médiation, un processus structuré en deux étapes

Etape 1 – Etape individuelle

Cette étape consiste à rencontrer les protagonistes individuellement, dans des entretiens confidentiels, libres ou semi-directifs, d’environ une heure et demie chacun. Cette étape suppose donc aussi que le médiateur offre un temps de parole et d’écoute, permettant la libre expression du vécu de chacun (récit individuel et ressentis). Il pourra ainsi dissiper les éventuelles incompréhensions, tout autant queles inquiétudes d’avoir à y perdre plus qu’à y gagner et déceler les intérêts sous-jacents derrière les positions. C’est pourquoi chaque détail compte pour favoriser le meilleur niveau de confiance possible, notamment l’observation d’une symétrie vis-à-vis de chacun des protagonistes (remise d’une note méthodologique détaillée en complément des informations données à l’oral, égalité de temps dans l’échange, neutralité et confidentialité du lieu, absence de prise de notes, etc.).

Etape 2 – Etape plénière

Cette étape consistant à réunir les personnes, pour une durée d’environ trois heures, marque le passage à l’entretien de médiation proprement dit, rendant alors possible:

  • Un temps d’expression collective des désaccords et des ressentis, l’objectif étant d’aboutir à une compréhension commune des désaccords et du vécu émotionnel de chacun. Il n’est pas rare que la médiation évolue vers une écoute réciproque, laissant place à une manière respectueuse de se parler et à l’ouverture, dès lors que le point de vue de chacun est accepté ou reconnu. Cette phase de «catharsis» favorise l’émergence d’un point de bascule qui fait ainsi verser de la confrontation (perte de vue de l’objectif commun) à un accord sur les désaccords et rend alors possible une coopération sur leur résolution.
  • Un temps d’accompagnement dans l’exploration de pistes de solutions et la co-construction d’une feuille de route commune (formalisée ou non par écrit) dont les aspects organisationnels sont débattus avec l’entreprise. L’objectif est ici d’arriver à une solution acceptable, voire satisfaisante tant pour les protagonistes que pour l’organisation. En effet, la résolution d’un conflit se cantonne rarement à des aspects relationnels, mais englobe généralement les conditions de travail, qui doivent être évoquées avec l’organisation.

Après l’entretien de clôture de la médiation, un entretien de suivi s’avère souvent utile pour accompagner une mise en œuvre durable des solutions.

La médiation possède des vertus réparatrices: un mode alternatif de règlement des différends qui allie souplesse, rapidité, efficacité, évitant les coûts, les lenteurs et les aléas d’un conflit judiciaire. Cette approche ne doit cependant pas nous faire oublier qu’elle est un mode de traitement a posteriori de difficultés n’ayant pu être évitées, et non une mesure de prévention des risques à la source. Nous avons vu aussi qu’elle ne saurait être adaptée ni remédier à toutes les situations, le plus souvent faute d’un intérêt commun à continuer à fonctionner ensemble, chacun estimant soit avoir fait sa part du chemin à parcourir, soit ne pas avoir à en accomplir un soi-même. C’est donc dans le prolongement d’une véritable culture de prévention des risques psychosociaux que la médiation donnera sa pleine mesure et permettra – espérons-le – une expression apaisée des différences.

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